明日领导者

龙腾发表于 2007-11-25 10:50

<H1 align=center>明日领导者</H1>       这是一个急流勇进的时代。商业环境已经发生了深刻的变化，而且这种变化还将在我们身边演变发展。今天的领导者如何才能成为明天的领导者，这是中国的<A title=qiyeguanli,企业管理 href="http://mie168.com/zhuanti/qiyeguanli.htm" target=_blank>企业管理</A>者不得不面对的问题。　　员工可能来自世界各国，即便是在本地，他们也可能来自各自不同的部门。在这样的情况下，领导者如何才能把如此分散和不同的人团结起来？永恒变化的各种内部与外部的不确定性为领导者带来了更多的挑战：如何在飞速变化的时代保持前瞻性；在不可意料的情况下，怎样形成对未来愿景的看法，并号召大家向共同的<A title=zuzhi-mubiao,组织,目标 href="http://mie168.com/manage/zuzhi-mubiao.htm" target=_blank>目标</A>奋进；怎样才能创造出一种有利于革新和冒险的环境；怎样才能铸造一支团结向上的<A title=tuanduiguanli,团队管理 href="http://mie168.com/human-resource/tuanduiguanli.htm" target=_blank>团队</A>；怎样才能在分享权力和信息的同时保持人们的可靠性……　　正如领导力领域的权威、全球最畅销的《领导力》一书的著者巴里-波斯纳与詹姆斯-库泽斯所言："领导应着眼于未来。领导者做出的最大的成就不能用今天的眼光来评判。领导者唯一的遗产是创造能经过时间的洗礼保留下来的有价值的制度，它关系到人们和<A title=zuzhi-mubiao,组织,目标 href="http://mie168.com/manage/zuzhi-mubiao.htm" target=_blank>组织</A>的长期发展。"与以往任何时候相比，今天中国的领导者更需要对话世界。这不仅是全球<A title=compete,竞争 href="http://mie168.com/zhuanti/compete.htm" target=_blank>竞争</A>的需要，同时也是企业自身实现可持续性发展的必由之路。为此，在《中国经营报》主办、凯迪拉克全程赞助的《决策中国  对话世界》大型系列活动中，我们与西方领导力领域的顶级专家联手，应用 360 度领导力测评工具领越TM LPI，对中国商帮代表企业及<A title=qiyejia,企业家 href="http://mie168.com/zhuanti/qiyejia.htm" target=_blank>企业家</A>展开调查与访谈，并将于 11 月 -12 月发布中西方领导力测评报告。　　本期封面文章，期望通过深度访谈揭示领导力的挑战，以及领导者如何通过实际行动创造一种氛围，让人们在此氛围下抓住极富挑战性的机会，把愿景化为现实，把障碍化为革新，把分裂化为团结。　　开   篇       做个好教练——专访领导力研究权威巴里-波斯纳（Barry Posner）　　文 / 汤维维　　"这是一个崭新的环境。"巴里 .波斯纳，这位从上个世纪 80 年代即开始研究领导力的专家，在回顾他所经历过的领导力的发展阶段时这样说道。今天，领导的环境已发生了翻天覆地的变化。和任何时候相比，领导力都更具挑战性。在这个特殊的时代，挑战越来越多。<A title=economy,经济观察室 href="http://mie168.com/meeting/economy.htm" target=_blank>经济</A>全球化，更加突出的不确定性……和此前任何时候相比，我们现在更需要有人能抓住机会带领我们大家走向辉煌。今天，传统的奖惩、控制和审查制度已让位于革新、个性和鼓励。"我们需要更多的卓越<A title=lingdaoren,领导人 href="http://mie168.com/zhuanti/lingdaoren.htm" target=_blank>领导人</A>，我们比以前更需要他们。" "组织的成功越来越倚重于领导力的发展。领导力本身则变得越来越强调全球化。而同时，管理者需要在全球化的基础上，更关注本地化。领导者需要倡导<A title=chuangxin,创新营销 href="http://mie168.com/zhuanti/chuangxin.htm" target=_blank>创新</A>，并且在团队创新的过程中给予有力的支持。管理者需要点燃追随者的信念，并且达到群策群力。如果在组织的每个层级都没有有力的领导者，那么公司很难获得最终的成功。我相信，所谓的领导者，并不是一个位子或者一个头衔。所以，如果远眺未来，我们可以看到，经理们将会承担越来越多的领导者的角色。同时，我们也会在更多的没有经理职位的人们身上，看到领导者的光辉。"巴里-波斯纳，这位领导力领域的权威，在初秋的上海，与《商学院》杂志记者共同探讨未来领导力的发展趋势。　　在中国，市场发展越来越快速，而同时市场对于全球化和本地化的要求都在提高，一个<A title=laoban,老板 href="http://mie168.com/zhuanti/laoban.htm" target=_blank>老板</A>不可能照顾到所有的事情。在这样的情况下，更要求每个人都有领导力　　INTERVIEW    BMR：《商学院》BMR：领导力是如何体现出来的？　　Barry：我们中的每个人都在做事情，我们都希望把事情做得更好。其实，这就是一种领导力的态度。领导力就是一种"改善目前做法"的行为。领导者的做法就是相信自己的改变，领导者就是敢于迈出第一步的那个人。　　领导力是一种技巧，所以每个人都有一些领导的技巧和能力。如果我们相信这一点，那么我们就可以给人们一些机会去改善他们的领导力，可以做我们从未曾做过的事情，做更多我们想做的事情。有时，他们可能会成功，有时也许他们需要更多的时间。而我们需要做的事情就是，给他们第二次、第三次机会，让他们学会领导力。帮助他们把任务分成细小的步骤，然后按每个步骤执行，都是一次对领导力的成功试探。不断地创新，不断地改善，就像是一个不断上升的螺旋，在一次又一次的改进中，人们的领导力得到了上升的发展。所以说，领导力的学习并不是一条笔直向上的直线，它更多的是一条螺旋上升的曲线。　　BMR：但很多企业的创始人都遇到一个问题，就是不知道如何<A title=shouquan,授权 href="http://mie168.com/zhuanti/shouquan.htm" target=_blank>授权</A>和扩张，所以很多<A title=minying,民企,民营企业 href="http://mie168.com/zhuanti/minying.htm" target=_blank>民营</A>企业无法迅速扩张，因为他们把所有的决策权都收集在一个人的手中。你如何看这个现象？　　Barry：有句谚语说，如果你不让孩子犯错，孩子就不会长大。在很多企业中，创始人赋予下面人决策的权力。这种权力并非是发号施令，而是每个人对于自己的职位有着具体的责任，他们明白如果自己不做好这件事情，那么没有人能够让这个事情进行得更好。如果企业中的每个人只是需要报告自己所在职位的情况，那么就会出现，当他发现其他领域有问题的时候，也会视而不见，因为他认为自己没有决策和推进的权力，他会认为那是老板的事情。　　在中国，市场发展越来越快速，而同时市场对于全球化和本地化的要求都在提高，一个老板不可能照顾到所有的事情。在这一情况下，每个人都应该有领导力，都应该对于自己的职责发挥作用。他们需要对事情的推进和发展负责，他们需要去支持团队中的人去推进事务。甚至在事情还远远未能成功的情况下，作为领导者也要无条件地支持他们。所以，我的建议是，放开手让下属犯错，但是尽量让所有的错只犯一次。一旦第二次犯同样的错误，那就意味着没有人从第一次错误中吸取教训。　　我想在中国，也许这种观念还没有获得普遍的认可。因为在中国，人们倡导的学习方式不是通过经历和犯错去学习，而是通过书本来学习。但是问题在于，世界正在变得越来越善变而复杂，所有你能从书本中学到的都是过去的事情，而领导力要求人们具有前瞻性，能够看到未来发展的趋势。所以对于领导者来说，过去发生的错误，如何不让它在未来再次发生才是最重要的。　　BMR：商业社会的迅速变迁，导致公司组织结构更为扁平，这是否会带来领导力的改变？　　Barry：今天组织从金字塔结构向平面化转变，所以我们开始没有那么多的领导来管同一个人，但同时我们开始需要更多的领导者。为什么这样？因为我们有了更多不同地区的站点，作为领导者你不可能同时出现在每个站点，但每天你需要同时关注不同站点的运行情况。所以我们说，领导者可能人不在那里，心要在那里。如何做到心在那里？就是要分享你的愿景。不管你在上海、北京还是苏州，你都需要让每个分公司的人明白你的想法，明白你的价值取向，明白什么是正确的事情，什么是错误的事情。这就是合作的文化。我认为，中国的领导者需要注意这一点，就是让更多的人获得学习领导力的机会。　　这是一个相互作用的事实，作为领人们为经理工作，但是他们与领导者交心，这就是东方人的挑战-怎样让人们在平常的工作中与你交心，互相促进导者就必定会有很多的追随者；同时拥有越多的追随者，就越需要更强的领导力。追随者与领导者一起发展，他们互相促进。所以对一个成功的领导者来说，他的追随者往往发展非常迅速，因为他们在不断地改变做事情的方法，总有机会把事情做得更好。在东方哲学中，领导是一种社会关系，领导力是一种个人关系。人们为经理工作，但是他们与领导者交心，这就是东方人的挑战——怎样让人们在平常的工作中与你交心，互相促进。　　BMR：为什么领导力中，创造力如此重要？　　Barry：你需要学会相信人们，你需要让人们有机会去做一些从未做过的事情，信任就是一种支持。你相信他们，并且让他们最终达到你所设定的目标。也许中间行进的道路并不是你往常走的那条路。所以，如果你总是沿着一条路不断地重复，不断地达到目标，那么最终的意义可能是，你可以写本书，告诉大家这条路怎么走。而如果你给予更多人机会，让他们选择通往目标的道路，你从来没有走过的路，那么创新的机会就到来了。　　我们需要做的是去了解为什么我们在这里，我们想去哪里？别人的想法是否能够更好更快地到达目标？　　BMR：在很多情况下，更多的人愿意守成而非创新，作为领导者该如何去做？　　Barry：这与愿景是否共享有关。领导者是否相信他的员工，是否信任他们，他们的愿景是什么，这不是领导者一个人的想法，而是所有人共同拥有的想法。所以，事实上，回想自己的出发点和愿景非常重要，这就是为什么很多好公司在发展了数十年之后，依然要经常停下来，往后看看自己最初的想法。哪怕你的公司已经有百年的历史，你也需要不断地回溯最开始的那个故事，然后找到你们共同拥有的梦想。　　BMR：如何做到这一点呢？　　Barry：你将要花费很多的时间，你需要不断地谈话聊天，也许是花时间去一起旅游，或者午餐，或者讨论一些你们认为重要的事情。尤其是你们在做重要决定的时候，重要的不是你的决定是什么，而是你为什么要做这样的决定。给予他们你关于这个决定的愿景目标，所以很多领导者更像是教练。比如你做了一个决定，决定从 a 移到 b.如果你简单地通知下属这个决定，他们只会照着命令执行。而如果你在指令的同时告诉他们为什么要从 a 到 b，那么下次遇到同样的情况时，他们自动会做出这样的判断。并且当环境不断变化时，他们能够明白应该做出什么样的反应。对于领导者来说，最具有挑战性的事情实际上是，你要学会教导别人，学会告诉他们自己判断的原因和方式。有时，教导别人是通过对话和聊天，但有时是通过一些例子或者故事。　　BMR：你曾经说，对于领导者而言，能力不重要，经验才是重要的，为什么这么说？　　Barry：我相信，人可以被训练来做任何事情。你可以选择一个能力超群的人，也可以选择一个你认为有发展潜力的人，最终你可能选择的还是后者。因为只要一个人能够接受严苛的训练，懂得学习，他自然就会获得发展。所以更重要的是，他作为一个成员在那样的组织环境、人际关系中是否适合。可能更适合彼此关系的人更能担任这个职务。　　BMR：为什么认为好的领导者可以改变世界？　　Barry：领导者可以改变围绕我们的世界，你看过 Heros，他们改变了世界。他们可以改变数百万美元的生意，可以改变自己的邻居，可以改变住着的<A title=fangzi,房子 href="http://mie168.com/zhuanti/fangzi.htm" target=_blank>房子</A>，他们可以让一朵花更大或者更美。领导者具有这方面的能力，并非是天赋，而是一种动力，只要你愿意踏出这一步。　　BMR：往往这也是一种风险？　　Barry：是的，学习和改变的过程是一种风险，这也是很多个人或者组织望而却步的原因。但是如果你不迈出这一步，你永远无法获得新的领导能力。　　不管你身处何处，不管你的老板是谁，最为关键的是找出"突破点"是什么？他们让每个人认可自己的职位所应承担的责任，以期望组织能够因此运转得更好。不管组织的形式是什么，只要每个人都认可自己的职责，并且认为自己有责任把工作做到更好，那么整个组织的<A title=performance-assess,绩效,考核 href="http://mie168.com/human-resource/performance-assess.htm" target=_blank>绩效</A>就会上升。这就是创新发生的文化基础，创新就是做以前从未做过的事情，将人们引导出以往的盲区，更为清晰地接近目标。用不同于以往的方式来解决问题，这就是创新。创新与风险只有一线之隔。因为你要去做从未做过的事情，而且你需要证明这个方式能够达到最终的目标。这并不容易，如果容易，那就不是风险了；如果容易，那么所有的人都可以做到了。　　所以，对于经理们来说，最难的事情是，是否能够保持安全。安全意味着没有风险，但同时可能也意味着你已经失职了。　　当人们攀登山峰时，风险总是存在的。在攀登山峰的时候，你和你的合作伙伴是用绳子绑在一起的，你们一个一个串着往前走。为什么要这么做，是因为你和临近的人绑在一起可以达到减少风险的目的。这和领导者的作用是一样的，他需要减少整个团队的风险。而创新就是一个风险增加的行为。当然我们可以做很多预防措施，如果我们能够预知未来的情况，我们就能减少风险，如果我们能够掌握行进的规律，我们也能减少风险。　　所以，对于领导者来说，保证安全的方式，并非我们什么都不做，那样什么都不会发生。而是在行进的过程中，为未来的风险做准备。我们将在未来几年做一件事情，那么从现在开始，我们就要培养领导者来为未来的挑战做准备。　　领导者们无法看到未来，所以他们唯一能做的事情就是从现在开始<A title=invest,投资 href="http://mie168.com/zhuanti/invest.htm" target=_blank>投资</A>，从现在开始为未来做好准备。对于很多公司来说，投入更多的精力在现在的员工身上，培养他们的领导力就是在为未来投资。　　BMR：能否给我们介绍一下最近的研究发现？　　Barry：在我的研究中，调查了 66000 人，从中国、欧洲、东亚到美国。我发现只要是符合"以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、<A title=prompting,沟通,激励 href="http://mie168.com/human-resource/prompting.htm" target=_blank>激励</A>人心"这五个标准（见下图）的管理者，其下属的忠诚度就会很高。　　如果员工能够在经理身上越多看到这五个方面，他们在公司的时间就越长。如果管理者不具备这五点，那么其下属的离职率将是前者的四倍。　　我还研究了排名前 100 位的美国公司，我发现排名后五位的公司的发展速度是前五位速度的 47%.为什么？原因在于员工不相信上级，那么他们就不卖力工作，他们就没有推动力，就不会产生好的业绩。　　说到底，领导力就是一种人际关系。你为什么认定这个人是你的领导者、认定你要追随他，是因为你觉得领导者关心你，他希望你发展，他容忍你犯错，他愿意帮助你成长。这就是一种关系的成长。　　对于公司而言，这样的领导者更多，那么一旦有一位离开，类似的<A title=jiazhiguan,价值观 href="http://mie168.com/zhuanti/jiazhiguan.htm" target=_blank>价值观</A>和理念仍然存在，人们仍然互相信任，认同彼此之间的关系，这就是那些好公司持续发展的原因。　　巴里-波斯纳领导力领域的权威，圣克拉拉大学列维商学院的院长和领导力教授。他和詹姆斯-库泽斯被国际管理委员会提名成为威尔伯-麦克菲勒奖（Wilbur M. McFeely Award）2001 年获奖者，这使得他们跻身于肯-布兰佳、彼得-德鲁克、爱德华-戴明、李-艾柯卡、汤姆 .彼得斯等大名鼎鼎的以前获得此奖项的人士之列。他与詹姆斯合著的全球最畅销的《领导力》一书，<A title=xiaoshou,销售技巧,销售人员,销售队伍,销售经理 href="http://mie168.com/zhuanti/xiaoshou.htm" target=_blank>销售</A>超过 100 万册。他们还开发了受到高度赞誉的 360 度的领导力测评工具领越？ LPI.自 1985 年领越？ LPI 第一次被使用以来，参与测评者超过 25 万人，观察者超过 100 万人，研究分析样本超过 10 万份，成为世界上被广泛使用的领导力评估工具之一。　　卓越领导者五种习惯行为？　　以身作则 ● 明确自己的理念，找到自己的声音。　　● 使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样。　　共启愿景 ● 展望未来，想象各种令人激动的可能。　　● 诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景而奋斗。　　挑战现状 ● 通过探索创新的方式来猎寻变革、成长和发展的机会。　　● 进行实验和冒险，不断地取得小小的成功，从错误中吸取教训。　　使众人行 ● 通过强调共同目标和建立信任来促进合作。　　● 通过分享权力和自主权来增强他人的实力。　　激励人心 ● 通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献。　　● 通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。　　化愿景为现实全球化领导力的挑战          文/汤维维　　今年 8 月，<A title=tcl,TCL href="http://mie168.com/qiye/tcl.htm" target=_blank>TCL</A> 集团的上年度财务报告出炉，尽管净<A title=lirun,销售利润,利润率 href="http://mie168.com/zhuanti/lirun.htm" target=_blank>利润</A>仅有 4000 万元，但这对刚刚被评为"年度最差老板"的李东生及其团队来说，是一种鼓舞。李东生终于可以对外界说，最艰难的时期已经熬了过来。李东生的<A title=guojihua,国际化 href="http://mie168.com/zhuanti/guojihua.htm" target=_blank>国际化</A>之路可以说走得异常辛苦。然而不可否认的是，他是中国较早一批开始有国际化眼光的商人，他也是中国最早一批敢于大手笔并购国外企业的企业家。2002 年，李东生并购了德国施耐德电器，这让 TCL 成为了德国第一家中国制造商。2004 年、2005 年两年，李东生相继并购了阿尔卡特全球<A title=shouji,手机行业 href="http://mie168.com/zhuanti/shouji.htm" target=_blank>手机</A>部门和法国汤姆逊公司的<A title=caidian,彩电行业 href="http://mie168.com/zhuanti/caidian.htm" target=_blank>彩电</A>业务。正是这两个业务让 TCL 在之后的两年百病缠身，众多问题交替出现。　　李东生选择了国际并购，期望能通过借力打力的方式俘获欧洲彩电市场。而最终，在今年年初 TCL 宣布全面停止欧洲业务的举措证明，这条路出了错。　　李东生无疑是一位成功的本土企业家，但在走向国际化的过程中，李东生却没有根据环境的变化及时改变自己的领导方式。　　<A title=ceo,成功经理人CEO href="http://mie168.com/CEO/index.htm" target=_blank>CEO</A> 新的必修课什么是全球化的企业家？这是个有趣的话题。全球化的企业家并不仅仅是拥有全球化的生意结构，重点在于，他们能够更多地与跨国企业建立关系，能够指挥跨国部门，能够理解跨国文化，能够了解跨国的市场。而要达到这些能力标准并不能一蹴而就。显然当 TCL 频繁展开跨国<A title=purchase,收购 href="http://mie168.com/zhuanti/purchase.htm" target=_blank>收购</A>的时候，这些能力标准对于 TCL 还是一个挑战。　　全球化的领导能力在今天已经成为公司发展的必需。在<A title=hr,人力资源 href="http://mie168.com/human-resource/index.htm" target=_blank>人力资源</A><A title=jianli-zixun,咨询,监理 href="http://mie168.com/manage/jianli-zixun.htm" target=_blank>咨询</A>管理公司 DDI 的调查中，10 年前，企业主管成功的主要标志是运营能力强，销售业绩突出。而现在管人成为了 CEO 们的主要任务，CEO 开始需要<A title=test-questions,面试,试题 href="http://mie168.com/job/test-questions.htm" target=_blank>面试</A>、与下属<A title=prompting,沟通,激励 href="http://mie168.com/human-resource/prompting.htm" target=_blank>沟通</A>，在多种文化背景下引领大家向一个目标前进。"全球化的领导能力成为了新的领导力关键因素。"DDI 中国区总经理刘伟师认为。　　领导力的全球化对于中国企业还是一个新名词。然而这却是全球领导力发展的新指标。越来越多的企业组织开始扁平化，层级结构消失，分支地点的数量大幅增加，作为 CEO 不可能在每个市场分身出现，而如何能够调动全球资源推进<A title=zhanlue,战略管理 href="http://mie168.com/manage/zhanlue.htm" target=_blank>战略</A>的执行，同时能够清晰而明确地了解每个当地市场的需求和特征，成为了 CEO 的必要功课。　　本地化还是从零开始？　　高层团队之间的矛盾可能是 TCL 内部危机的主要原因。在并购业务期间，数位元老级的人物悄然离开 TCL.李东生曾经的四大金刚，负责手机的万明坚、负责电工的温尚霖、负责电脑业务的杨伟强、负责彩电销售业务的赵忠尧都在最近两年离开了 TCL.今年 7 月底，TCL 集团负责海外市场的元老级主管易春雨的离职更是多少说明整个并购业务带来的内部巨大震荡。　　团队在国际化以后，开始内部裂变，主要的原因还是因为环境发生了变化。　　"所有的领导力元素都是围绕环境而设定的，当你并购时，你需要文化塑造和整合的能力，当你兴建工厂的时候，你需要强有力的执行能力……所有的领导力元素都应该随着环境而变化。" 刘伟师说，"高级团队的形成就是这些品质因素的集合。所以对的团队就能够运转快速顺利，而错的团队则可能带来不停的冲突。领导者应该找到自己的互补元素。"在 TCL 内部，面对环境的变化，李东生的选择并非是重新整合高层团队，吸引更适合元素进入高层团队，而是选择了从零开始培养大批全球化领导人才。　　2006 年的时候，李东生空降了数十人的管理队伍到欧洲市场。这些年轻的经理们开始学习在咖啡馆里坐一个下午，被强制要求在超市里购物，就像一个当地人一样在法国<A title=life,八小时外,生活,工作之余 href="http://mie168.com/job/life.htm" target=_blank>生活</A>。当时李东生认为，每天在高级酒店和飞机场之间穿梭的经理们并不能真正清晰地明白当地市场的特点和需求，因此要求这些年轻的经理迅速熟悉当地市场、融入当地生活之中。然而最终，这个方式并没有能够迅速挽救欧洲业务的亏损势头。　　相较而言，印度企业 TaTa 的做法更为省事。TaTa 旗下的彩电公司也在2005 年收购了汤姆逊公司的彩电业务，不过侧重点在生产流水线上。他们在法国购买了生产流水线，然后雇佣当地人进行生产。一开始他们仅派出了两名管理者到欧洲监管生产，在 2006 年，TaTa旗下的彩电公司已经在欧洲获得了收支打平的成绩。"我们的做法更多的是一种试探，一开始我们在当地派一个驻扎代表，熟悉当地情况后，再开始寻找合作方，如果合作规模扩大，我们就开始考虑收购当地企业或者资源。这是一个逐步递进的过程。"印度 TaTa 企业的负责人说。李东生的选择也并非一蹴而就，只是中国的管理者在面临全球化的挑战时，还是经验不足，不够从容。　　中国海洋石油总公司（以下简称中海油）是另一个成功<A title=anli,案例研究,解决方案 href="http://mie168.com/zhuanti/anli.htm" target=_blank>案例</A>。中海油夹在中<A title=Sinopec,中国石化 href="http://mie168.com/qiye/Sinopec.htm" target=_blank>石化</A>和中石油之间生存艰难。傅成玉选择了做沥青和燃料油。这是个另外两家不做的细分市场。而它在中国市场上拥有着巨大的销量空间。因为选准了机会，因而获得了成功，从而开始了全球大规模的并购扩张道路。但傅成玉的方式与李东生不同。　　中海油曾经花费了近 6 亿美元收购印尼的一个公司。当时这个公司有 1000多名员工、800 多名临时工。"如果我们按照西方公司的做法，收购完就把人都赶走，派中国人去，全部换成中国系统，我们只有失败的机会，没有成功的机会。"傅成玉曾经说。他的方式就是并购以后马上本地化。他只派了两个人去当地，不是去监督管理，而是去学习。傅成玉认为，要懂得如何利用和使用外部的智力资源，只有懂得利用外国的智慧和资源才能真正实现中国企业的全球化。最终这个印尼企业运营得很好，整个企业有 3000 人，而中国人只有 20 人。　　化愿景为现实全球化变革中的领导力        文 / 康路　　在不久前的大连"夏季达沃斯论坛"上，一个不断出现的名字是<A title=lenovo,联想 href="http://mie168.com/qiye/lenovo.htm" target=_blank>联想</A>。它与世界元老级公司的名字同时出现，如<A title=intel,英特尔 href="http://mie168.com/qiye/intel.htm" target=_blank>英特尔</A>、<A title="citibank,花旗<a href=" href="http://mie168.com/qiye/citibank.htm" target=_blank http: mie168.com zhuanti yinhang.htm?>银行</A> target=_blank>花旗</A>银行、TNT、英国电信等等。这些公司来自不同行业，没有什么共同之处，唯一例外的是，它们都是全球各行业中走在最前面的全球化企业。它们引领着世界的变革。　　如果要说这个世界上正在发生的最有影响力的变革，那么全球化就是正确答案。无论企业还是个人或者国家，都在经历这一声势浩大的变革过程，而最终的胜出者就如同冲浪冠军，是那些能够准确判断巨浪的来临并且提前做好准备、最后冲到风口浪尖的人。而在个人电脑行业中，联想可以说就是这样的行业领袖。它也是在中国土地上最有可能成为第一家成功实现全球化变革的企业。　　杨元庆领导下的联想全球化的过程，用负责联想集团国际业务的全球副总裁Reid Walker 的话说就是："这是一段令人惊喜的经历。"这个变革过程还在继续，杨元庆和 Reid 分享了他们的经验和感悟。　　结构先行多数企业要进行变革时，更多的是依靠领导者通过各种形式的语言把变革的必要性告诉给雇员，之后就希望依靠员工自身的能动性来实现变革的愿望，然而人们往往是恐惧变革的，所以领导者们希望的变革迟迟不会发生。而联想在全球化的变革中，"言传"的同时更有"身教"——管理者们推动了组织结构的全球化。"杨元庆可能住在卡莱罗纳（美国），我们的 CEO 在新加坡，而我们的CFO 在香港。"Reid 解释说，"没有任何一家企业正处在和联想一样的关键点上，我们的结构非常独特。当今没有一家企业可以与之比拟。" "我们看到在这个世界里，变化是持续发生的。我们必须找到一种方法，能够很快地应对这些变化，并和这些变化一起变化。"杨元庆说，"我们正在建成一种全新的模式。"这个模式是联想在扁平的世界里建立的扁平的组织结构，它利用先进的 IT 技术打破了地理界限，让世界各地的联想充分地联系在一起。"我们的架构方式允许我们在全球业务中保持灵活性，我们有很好的网络集成中心，我们可以把东西方的最佳优势结合起来。"杨元庆说。　　"举例子来说，联想正在努力了解世界上的新兴市场，如印度，以及成熟市场，如美国和欧洲。我们可以把这两个方面的最大优势带到一起，然后创造出全新的东西。另外，我们有能力把 <A title=ibm,IBM href="http://mie168.com/qiye/ibm.htm" target=_blank>IBM</A> 个人电脑最好的部分继承下来，也能把原来联想最好的部分继承下来，然后把两方产品和结构的最好部分结合起来进行创新。"Reid 对于这种全新的模式非常自信，"我认为这不仅是对中国的未来非常重要的结构，而且对于全球化的世界里所有的企业来说都是很重要的模式。"目前，如果进行比较的话，GE 或其他大型企业的结构是很中心化的，这些企业很多以某个区域为中心向外幅射。"我们的模式是很分散的，我们在全世界各地都有领导者，这使我们能够获得很多<A title=chuangyi,创意 href="http://mie168.com/zhuanti/chuangyi.htm" target=_blank>创意</A>，并且我们能够很快做出反应。"曾经在 GE 工作的 Reid 说，"这种模式在未来会更多，那么在你提到的大公司也会更多地看到这种模式、发展这种模式。这样，他们的一部分的业务以中国为中心，一部分的业务在美国，还有一大部分的业务在别的国家，而不是完全的以美国为中心。"这一模式带来的全球化变革的另一个例证是联想的"三角形<A title=yanfa-gongyi,研发,工艺 href="http://mie168.com/manage/yanfa-gongyi.htm" target=_blank>研发</A>".联想在中国、日本和美国分别设立了研究部门，他们分别对设计有着不同的视角和解读，联想把世界不同地区的观点结合到一起，所以可以形成全新的创意。Reid 说："当我们想成为一个全球化的企业时，我们认识到我们需要集合来自全世界的想法、创意。这与你是什么国籍无关，而是看最好的创意来自哪里。"联想当前的业绩让它的股东们非常满意。这在很大程度上得益于联想决定在全球市场推广消费类电脑的经营策略，而这一决策正是基于中国市场在推广消费类电脑的巨大成功。目前在印度等国家市场都再现了中国市场的成功。"我们还可以把中国的供应链经验、生产经验推行到世界其他市场，"Reid 说，"我们也把从其他市场中学到的组织学习、员工教育等方面的经验推广到中国。所以我们要发现和确认最佳实践，然后在我们整个组织中推广。这样我们就可以提升我们的品牌，提升我们的人才水平，提升我们的雇员满意度，使他们能够学习和成长。"　　文化整合联想的全球化进程与其并购 IBM 个人电脑业务几乎同步。在这个过程中，文化整合是并购之后最重要的环节之一，也是并购成败的关键所在。"文化变革是困难的。而且结构与文化的变革不是一夜之间就能够完成的。"Reid 说，"我们投入很多时间讨论如何能够最好地整合文化、如何更好地互相理解。我们与我们的员工进行很多沟通，我们倾听他们的意见，问他们在实际工作中，什么样的决策是行得通的，什么样的决策是行不通的。"联想的企业内部网站上有关于文化变革的文章，可以帮助所有人了解有关文化变革的各种知识。"公司里也会安排在美国工作的中国人以及在中国工作的美国人、欧洲人一起工作。我们要确保人们接触很多不同的想法和文化。"Reid说，"而且我们确保我们的文化中包括了彼此信任、公开的特性，这样我们才可以开展对话，确保每件事都可以浮出水面，而不是被掩盖，这样我们可以及时解决处理。"联想做出了特别的努力，来使人们说出自己的担忧，"我们保证人们不会带着问题离开，而是大家可以就问题进行研究讨论，然后我们可以继续向前行。这是一个学习的过程，有些部分还没有完全完成。我们同时也保持着开放的心态，每天都在学习新东西。" "现在全球很多商学院都把联想的领导力作为是最佳的实践案例。没错，<A title=gm,通用,gm href="http://mie168.com/qiye/gm.htm" target=_blank>通用</A>有很好的领导力团队，这是通用历史上一直都拥有的。但与此同时，世界总会有很多变化出现，而当你想看看哪里体现了业绩的发展、增长时，就是在联想这里。"在联想的全球化文化变革中，"我们投入了很多时间来寻找我们之间的共同之处，以及我们的不同之处。然后再从员工中找到办法，我们如何能够解决这些差异，如何能够将这些差异转化为机遇。这样我们就能够展开对话，这也使我们与众不同，也有助于使我们一天比一天更好。　　"所以我们并不是专注于不同之处，而是要找到共同点，然后在此基础上建立更多的共同之处。而对于差异之处，我们就去找到最好的办法来解决。我们可以在开放的环境里面以非常积极、建设性的方式对这些差异进行交谈。"为了实现全球化，联想必须培养全球化管理者，培养他们的全球化领导力。"我们要寻找的人才是有活力、有智慧、有创新能力的人，并且他们还要具有灵活性，是愿意适应变化的人。在这方面我们的做法是，先确定我们如何能够在全球得到进一步发展，然后确定我们需要什么样的人才来促成这样的结果。" "联想给了管理者学习全新事物的机会，每天要从我们的组织、从世界各地的同事那里学习最新的东西。"Reid 说，"我们在发展人才方面投入很多时间，与我们的雇员沟通，看看他们工作得怎么样，如何能够进一步发展，我们应该认识到他们在做什么。我们会就此进行讨论。这对他们来说很重要，而得到他们的反馈对于管理者来说也很重要。"而对于一位全球化企业领袖的描述，杨元庆说："他应该对世界上的宏观经济、机会有非常好的把握，非常了解世界各种变化的趋势和方向；他知道变化在世界的每个地方都在发生，而且他知道这些变化会怎样发生，会对每个人产生怎样的影响，包括雇员、企业和世界。"　　变化与机遇杨元庆说："你必须寻找经济、商业中发展的各种变化，并且看到它们会如何演进，然后走在这些变化的前面。我认为联想走在了这些变化的前面，它建立了企业发展的一种典范，而且联想会继续这样。"领导变革比被已经发生的各种变化牵着鼻子走要轻松得多。　　"像联想这样的企业，把变化看做是机会，是增长的机会，这些增长包括业绩增长和个人发展。联想拥抱这些变化，并寻找最大化利用这些变化的办法。现在中国变化非常快，伴随着变化也会出现各种各样的事情，我们必须寻找办法解决。我们总会有要提升的地方，总是要寻找持续增长的方法。我们的组织结构如此多元文化、多元国家，它给我们看到这些变化的机会和动力。"杨元庆说："在这种变革中，一定要触动每一个人的位置、每一个人的能力。我们绝对不能只用"老八队"，也就是原来的团队不变，一定要有更加开放的胸怀。如果在如此之大的中国并购之后，完全采用中国的员工的话，那我们就不会有今天这样的成功。而我们恰恰是以开放的胸怀，使我们能够吸引更多国外的同事，吸引全世界的人才，来共同发展联想的事业。" Reid Walker 就是在这样的背景下加入联想的一位国际化经理人，他经历和见证，也与联想的所有高层管理者们一起引领着这家来自中国的企业全球化变革的过程。　　化障碍为革新成功变革的五力模型        文 / 康路　　"领导力是执行改革战略最至关重要的要素。领导力必须是持续的、不间断的。它将不同利益相关方聚合在一起，并且使大家要求改变的意愿具体地转化为实际行动。"作为蒙特利尔市经济改革总工程师，Gerald Tremblay 市长说。　　提起蒙特利尔，也许你最先想到的是太阳马戏团。这个特殊的企业已经成为创新的代表，赢得了世界的尊重。不过，蒙特利尔的成功远不止于此。它利用生物、环境、科技等各个领域的创新作为其推动经济发展的根本动力。这座加拿大最大的省——魁北克省的省会城市，因其在各领域的创新贡献而获得联合国教科文组织授予的创新城市称号，获此殊荣的城市屈指可数。　　然而似乎与太阳马戏团曾经的处境一样，蒙特利尔市大约 20 年前还处于一种可怕的"经济消沉期".1991 年，迈克尔-波特教授发布了由加拿大政府支持的一项研究报告，名为《十字路口上的加拿大》。这篇文章指明了困扰着加拿大经济发展的五大主要问题：产业增长力弱，劳动力<A title=chengben,成本管理 href="http://mie168.com/manage/chengben.htm" target=_blank>成本</A>上升，失业率高，在技术和<A title=peixun,培训发展 href="http://mie168.com/human-resource/peixunfazhan.htm" target=_blank>培训</A>领域投资不足，不利的经济环境（国债问题）。　　这也正是蒙特利尔市当时经历的危机。一个城市的变革如同一个企业的变革，往往出现危机的最低谷时期也是开始变革的最佳时机。时任蒙特利尔市工商与科技部长的 Gerald Tremblay，坚决选择了变革与发展。大约与太阳马戏团振兴马戏行业的时间同步，蒙特利尔从1991 年开始了一个为期 40 年的改革之路。　　哈佛情缘28 岁即从哈佛商学院顺利毕业，并在 Ernst & Young 等企业积累了丰富管理经验，这一切为 Tremblay 市长成就今天的改革打下了基础。也许正是因为与哈佛商学院的渊源，Tremblay 市长的改革方略也由哈佛著名的战略学者迈克尔 .波特教授的竞争理论发展而来。"执行变革需要五个关键要素：领导力、紧迫性、目标、知识和认同。"Tremblay 市长说。　　与波特教授的竞争"五力模型"相似，Tremblay 市长也制作了执行变革的五要素图。"五大关键要素之间的关系我用一张拼图来表示（见图 1）。以说明这五个要素是相互关联的，必须<A title=cc,协同商务协同办公CC href="http://it.mie168.com/CC/index.htm" target=_blank>协同</A>发展。"在领导变革的过程中，Tremblay 市长尤其强调紧迫感的重要作用。对于蒙特利尔来说，它和整个魁北克省一样，1988年签署的加-美自由贸易协议（FTA）意味着一个转折点，这块土地开始从旧经济体制向新经济体制转变。其实证明需要变化的迹象在几年前就出现了。诸如<A title=zhongxiaoqiye,中小企业 href="http://mie168.com/zhuanti/zhongxiaoqiye.htm" target=_blank>中小企业</A>在筹<A title=jizi,集资 href="http://mie168.com/zhuanti/jizi.htm" target=_blank>集资</A>金方面遇到困难，药品专利保护越来越成为困扰企业的难题。6 年后的 1994 年 1 月，自由贸易区扩展到整个北美地区。竞争加剧，工业格局进行了彻底重组。旧的经济体制无疑是一种过去时。　　到 1994 年，新的经济体制与 6 年前相比，已经被更多人所熟悉。"不断出现的新情况实际上制造了一种压力，这种压力现在看来可以被称作是有益的紧迫感。"Tremblay 市长说，"在政府领导下，这种紧迫感有助于在商业界提高到现实的认识，并且逐渐体现出了蒙特利尔市新经济形象的特点。"　　大象面前的香蕉城市变革的基本部分是企业的变革。只有当企业的业务经营发生变革，才能实现城市经济发展变革的目标。"比如只有当企业承担起社会责任，发展绿色经济，城市才能兑现绿色发展的承诺。"然而说服一系列企业进行变革绝非易事，这就像引导象群迁徙到一片新的土地，"只可巧取，不可豪夺". Tremblay 市长讲述了他如何引导企业和他一起走上改革之路的故事，可以简单地概括为：把香蕉摆在大象面前，然后牵着它们走向你所指的方向。"我首先告诉企业管理者们当前企业竞争力的七个要素，即健康的资金，有相关技能的人才资源，有利的商业环境，全面质量控制，先进的研发，技术，创新和设计水平，对专业人士开放胸怀，认清环境。未来的企业只有按照这样的发展路线才能成功。"丰富的事业经历让 Tremblay市长与企业管理者之间达成了默契。　　如今所有听取了 Tremblay 市长建议的企业都成长得非常顺利，这也为他的进一步改革提供了条件。于是 Tremblay市长不失时机地提出了未来 20 年的改革路线："向增加价值型经济的转变并不是终点。真正的目的是多方面的。"Tremblay 市长说，"为了实现承诺，在竞争力战略实施时开创的价值增加型经济必须在三个方面孕育增长：工业、收入和<A title=jiuye,就业 href="http://mie168.com/zhuanti/jiuye.htm" target=_blank>就业</A>。依次地，这些增长将带来一个对世界开放的未来社会。竞争力战略背后的动力是持续的产业发展，这在所有参与者之间激发出信任的氛围时才会出现。接着，这会产生由当地高效的合作伙伴支撑的世界级企业。"授之以渔Tremblay 市长说过要推行变革，就用提供给人们变革的工具，而知识是最重要的工具之一。1991 年 12 月，政府倡导的竞争力战略开启了之后两年内的一系列项目。这些项目被收录在《魁北克工业文集》（Quebec Industrial Atlas）中。这是一本经济活动的百科全书，它也是在经济发展的信息体系和专业知识体中的又一个里程碑。这本书也为 2005 年的《蒙特利尔行政区经济发展规划》打下了基础。而在这一规划起草之前，蒙市还首先编写了 16 集的详细系列资料，每一个细分的竞争力各一集。　　《蒙特利尔行政区经济发展规划》为显著加快竞争力战略的实施提供了新工具。蒙市建立了一个"竞争力<A title=jijin,基金 href="http://mie168.com/zhuanti/jijin.htm" target=_blank>基金</A>"，用来支持利益相关方以及每一个细分竞争力的董事会及秘书处的发展动力。政府也鼓励创建一个广泛的、整合的信息系统，开展蒙市创新战略，并定义蒙市的地区品牌形象。　　除了工具之外，"Buy in"（接受）的态度是所有变革成功的必要条件。"让人们接受变革是实施竞争力战略最后一步，对于共享愿景和目标都相关的利益方进行激励，培养每一个竞争力启动的实体组织，包括其董事会和秘书处。有益的紧迫感正是创造一种接受心态所需要的，而接受的心态正是开启每一个竞争力发展行动所需要的。"Tremblay 市长说。　　对竞争力提高的激情必须足够强，才能克服在各行业中曾经的竞争对手如今要为共同的目标而并肩作战所产生的各种反对力量。创建一种接受的氛围以及培养人们对成功做出贡献的心态需要时间。在宏观经济层面，魁北克的竞争力在政府行政机构中产生了如此强大的激情，以至于当执政堂改变时，市政服务部门仍接手了这份工作，并继续以坚强的信心和决心加以实施。　　"如果没有政府人员和专业人士的不懈努力，竞争力战略在蒙市的生产体系中不会发挥今天的作用。这一战略使蒙市在诸如信息与传播技术、生命科学和<A title=hangkong,航空 href="http://mie168.com/zhuanti/hangkong.htm" target=_blank>航空</A>业里取得了令人垂涎的声誉。在这些领域里，创造和创新是决定性因素。"Tremblay 说。　　化障碍为革新马化腾：拥抱变革        文 / 万蕊　　马化腾长相很普通，没有李彦宏帅，也没有<A title=mayun,马云 href="http://mie168.com/zhuanti/mayun.htm" target=_blank>马云</A>有特色，属于扔到人堆里就找不出来的那种。IT 评论人方兴东认为马化腾缺乏领袖的那种狠劲；同事眼中，马化腾是没有架子的平常人，如果电梯站满了，而他是最后来的，也只能等下一班。不过竞争对手却对马化腾小心翼翼。<A title=Internet,互联网,因特网 href="http://mie168.com/zhuanti/Internet.htm" target=_blank>互联网</A>界的大佬马云也不得不承认："QQ 的确很厉害，QQ 的攻击永远是悄悄的。"低调的马化腾总是认为自己属于技术型人才，对管理并不在行。但是，随着企业的不断成长，马化腾很清楚，企业正逐步进入成熟阶段，必须对管理框架进行变革。　　2005 年，腾讯开始了历史上第一次大规模组织架构的调整。当时腾讯已经拥有多达 30 个业务部门，马化腾突然惊觉管理变成了一个大问题。回忆当时的局面，他只感觉一个字：烦。决策复杂，层次很多，关系不清晰，各个部门间的合作性也不是很强，每个地方都要长远布局，却找不到合适的人才……于是马化腾决定要大刀阔斧地对公司的系统架构进行调整，以提升团队的执行力。在他的领导下，公司管理层开始商讨把公司过去几百人时的组织结构调整为与近4000 人的公司相匹配的组织结构。　　调整之后的公司总共划分为 8 大系统，所有的一线业务系统被整合为 4 个BU（业务单元），分别为无线业务、互联网业务、互动娱乐业务和网络<A title=meiti,媒体 href="http://mie168.com/zhuanti/meiti.htm" target=_blank>媒体</A>业务。另外两个系统分别是运营支持系统和平台研发系统。拥有<A title=E-business,电子商务 href="http://it.mie168.com/E-Business/index.htm" target=_blank>电子商务</A>等长期项目的企业发展系统和职能系统则直属于公司最高层管理机构——总经理<A title=bangongshi,办公室 href="http://mie168.com/zhuanti/bangongshi.htm" target=_blank>办公室</A>。这次组织调整中，腾讯还首次设立了执行副总裁（EVP）的职位，由 7 人担任，每个人都负责一个具体的业务部门。现在，在每个业务领域都有一个专门的体系，在公司平台支撑下认真分析这类用户的特点和需求、市场竞争对手、行业发展的一些趋势。在业务琐事脱手以后，马化腾不仅把权力分散出去，做到专人专项，还给自己留出了更多的时间来进行公司长远规划和产品规划方面的工作。　　据最新的统计，目前，腾讯 QQ 的注册账户数达到 6.4 亿，最高同时在线用户超过 3000 万。2006 年，腾讯总共创造了 28 亿元的营收，位居中国互联网业之首，而盈利高达 10.638 亿元。　　Interview   BMR：《商学院》BMR：你认为作为一个领导者应该拥有什么样的素质？未来的领导者又应该具备什么样的素质？　　马化腾：一个成功的领导者，领导能力、管理能力以及高度的责任心都是不可或缺的基本素质。不过对于互联网行业，创新精神和战略眼光这两种素质是未来的领导者更应该具备的素质。互联网行业的变革非常迅速，各种业务和产品也在不断地推陈出新，这就需要领导者具备高度的战略眼光，为企业"量体裁衣"，制定适合的战略，同时还要及时把握和推进产品与技术的创新，才能带领企业走向成功。　　BMR：在组建自己的管理团队时，你首要考虑的是什么？你认为一个高效的管理团队应该具备什么样的素质？　　马化腾：团队成员应该有互补性，并且能够拥抱变化；腾讯在<A title=chuangye,创业管理 href="http://mie168.com/chuangye/index.htm" target=_blank>创业</A>时就遵循了这样的原则，现在仍然在贯彻这一原则。在企业发展的不同阶段，对管理者的要求是不断变化的。所幸的是，我们拥有一个年轻的管理团队，能够很好地应对变化并把握变化带来的机会。　　BMR：大家都知道你有一个厉害的"智囊团"，那么你认为在公司变革阶段，应该建立怎样的高层管理团队？当你的智囊团与你的决策有矛盾的时候或者你认为他们的建议很难执行的时候，你是怎样说服他们或者被他们说服的？　　马化腾：从公司高层到中层，再到基层员工都需要通畅的沟通<A title=qudao,营销渠道 href="http://mie168.com/manage/sell/qudao.htm" target=_blank>渠道</A>，同时我们与站在行业前沿的同行和专家也保持着密切的沟通。高层管理团队在各自的专业领域中都有很深的造诣，比如有的人对前沿技术比较敏感，有的人对市场机会的把握更强，有的人对组织变革更为擅长。团队中的人互相影响、互相学习。　　决策矛盾是经常可能遇到的，但处理起来并不算困难。如果一个建议未进行可行性论证，我会要求大家拿出具体的论证与执行方案，实际上，落实到行动方案的时候，问题和机会都会非常明了，也更便于我们做出合理的决策。QQ 秀最初立案时就遇到过很多质疑，包括我本人也持怀疑态度，因为在那个时候，虚拟形象还没有商业化的先例；但把最终方案拿出来一看，大家都有信心了。　　BMR：互联网的飞速发展让很多人在把握未来发展方向上都举棋不定，腾讯有什么打算？你自己呢？　　马化腾：在目前在线生活平台布局初步成功的情况下，接下来我们要通过线上来整合所有的需求，我们试图能够给用户一个非常直观的，能够从自身的需求来通过网络获得服务的体验，就是所谓的大社区的概念。　　中国网民能大幅度增长就靠未来这三年，我们首先要保证吸引用户，我们不会死盯着利润看，但是怎么吸引用户不是用一板斧、一个应用就圈得住。竞争很激烈，所以需要做各种<A title=zhongduan,终端管理 href="http://mie168.com/zhuanti/zhongduan.htm" target=_blank>终端</A>的黏合式整合应用才能吸引住新增用户。第二是不断为用户提高和创造价值，把流量转化为黏性，这肯定也不能等到以后在做，这两者是并不矛盾的，需要同时发展。　　而我本人，自从去年担任腾讯董事会主席兼 CEO 之后，会持续地将精力集中于制定战略发展方向和产品规划上。当然，对于产品体验的关注也会一直保持。　　●领导者的新角色有效领导者不一定必须对团队实行控制，他 / 她可能更需具有促进和参与意识，而不是初始建构能力。此图对领导角色的传统模式和新型模式进行了对比。　　比如，在传统的组织里，员工只需对产品负责，计划、领导、控制及对各种后果的责任，则完全落在管理者的头上。然而，日益增多的与管理者和员工相关的组织行为及责任正在发生变化，员工期望管理者提供想法与建议、帮助他们获取所需的资源，从员工的角度出发，承担一个支持者的角色。反过来，管理者希望员工了解与自己的工作相关的战略与金融问题，合理计划和安排他们的工作，制定目标，对自己行为的后果承担责任。　　化障碍为革新扫清变革的障碍        文 / 何云翥　　变化多端的社会形势促使企业需要不断地革新自我，而企业革新的原动力却来自领导者自身对变革的清醒意识。促使变革的力量包括竞争、经济和政治、全球化、人口和社会、科技等多种因素。变革是这些要素促使发生的结果。复杂的因素使变革变得难以实施，且旧的习惯不易被打破。每次变化之后带来的成就虽让人欣慰，但变化是痛苦的，也使许多领导者在不断接受痛苦、承受痛苦、享受喜悦的循环中反复。现代社会，作为领导者，无论拥有多少经验，依然要懂得如何拥抱变化，并扫清一切障碍。　　中欧国际工商学院全球责任领导力特聘教授翟博思（Henri-Claude de Bettignies）认为，阻碍领导者做出变革的重要原因之一，是他们的头脑意识。并不是他们意识不到革新的重要性，而是他们认为自己已经足够成功，现状足够好，没必要革新，尤其是对有成就的CEO，他们会问自己，"我已经成功了，我为什么还要改变？"翟博思教授说："没有人愿意在自己很成功的基础上不停地变化，他们想要停留、继续享受自己的成果。想改变这样的观念并不容易。我曾经做了一个测试，发现愿意接受变化的 CEO 与固守传统的几率是对半的，而事实上，只有不断接受新鲜的东西，才有可能前进。"也有观点认为，阻碍领导者接受革新的原因是缺乏工作激情，但翟博思教授认为，这个观点并不足以构成领导者裹足不前、无法清除自身变革障碍的重要因素，"如果他们没有足够的工作激情，就很难成功。事实上，他们对工作满腔热忱，只是缺少了更多的勇气。"一个成功的领导者，必然具备意识、视野、想象力、<A title=zerengan,责任感 href="http://mie168.com/zhuanti/zerengan.htm" target=_blank>责任感</A>和行动五个要素。"前四者的因素共同支持了最后行动的实施。而正如你所提到的"勇气"，体现在了行动中，一个好的领导者，必然是具有胆识的。"勇气"代表你在决定一件事情是否执行时，是否有能力去做，去执行你自己的计划，并实现改变。" GE 公司前任 CEO杰克-韦尔奇曾说过，变革，即使大山也要震动。没有足够的勇气很难把另外的四个因素化为最终的实际行动。　　变革最成功的例子莫过于英国石油公司（BP）前任 CEO 约翰-布朗给领导者做出了变革的榜样。　　约翰-布朗认为，沟通在整个变革中十分重要，也是一个成功的变革领导者需要具备的素质，和下属做到信息共享，有些公司习惯性地遇到问题找专家解决，而在 BP，更看重员工和自己领导者时常的沟通，鼓励员工直爽地说出："我需要帮助，你有空吗？"同时，与下属达成一致的目标和利益。这也使得约翰-布朗在每次遇到决策困难时，都能够找到合适的参谋人选。　　"在中国企业，沟通成了变革的大障碍，因为与下属不顺畅的沟通，导致领导者无法对事情做出全面而清晰的判断，使变革时常难以进行，甚至夭折。" 现在，许多中国企业的领导者的全球化意识还没达到一定程度，即使他们有这个意识，却不明白该如何行动。"对于一个真正有潜力的发展公司，无疑要走向国际，肯定要面临多元文化、本地化的问题，要雇佣更多的国际化雇员。如果他们没有足够的视野，就无从知道改变的方向，无法明白这个事情该从何做起，"我在哪里？""我应该去哪里？"这些都是问题。"未来的领导者无疑具有超人的远见和广阔的思维，更重要的是懂得不断地学习，并明白如何教下属一同学习，把自己知道的新信息不断传递给下属。"GE公司前任 CEO 杰克-韦尔奇的伟大之处就在于此。他能够为企业创造出强劲的学习力，在学习的过程中，为员工灌输变革必需及为何、怎样为之的概念，在先行一步中扫清了变革的障碍。"　　化分裂为团结董明珠：果敢变革         文 /王舒婧    摄影 / 江浩　　董明珠的果敢从她的眼神里就能看出来，如果你仔细阅读她的眼睛，你会发现那些因事件刻炼而出的刚硬、果决、激情、勇敢和坦率。这个瘦削的女子曾经几度处于企业谋变的风口浪尖，却又总能安然地乘风踏浪而归，其间发生变化的不仅是处于事端旋涡中心的主角，而是属于整个<A title=gree,格力 href="http://mie168.com/qiye/gree.htm" target=_blank>格力</A>的领导力磁场。　　临危受命"我确实比其他人更适宜受命于危难之际，承担起对格力发展有重大意义的责任。"自 1994 年董明珠升任格力经营部部长伊始，到她成为格力总裁这些年里，无论是"业务人员集体辞职"、"淮地哗变"，还是"滨江事件"、"河南事件"，或者"<A title=gome,国美 href="http://mie168.com/qiye/gome.htm" target=_blank>国美</A>风云"——公开冲突的情境似乎一直伴随在董明珠左右，然而她却能见招拆招。说起这其间的"玄奥"，与她的胆识和决断有莫大关系。　　比如"淮地哗变"，此事发生时间几乎与董明珠上任格力总经理同期。　　当时淮地格力电器的高管梁君在经营过程中出现许多损害格力利益和声誉的问题，诸如"<A title=cuanhuo,窜货 href="http://mie168.com/zhuanti/cuanhuo.htm" target=_blank>窜货</A>"（分公司为了完成生产企业规定的销售额以争取企业最优惠政策，而在自己当地市场销售的产品保持相对稳定价格的同时，低价到异地倾销）。此后，董明珠陆续接到一些淮地<A title=jingxiaoshang,经销商 href="http://mie168.com/zhuanti/jingxiaoshang.htm" target=_blank>经销商</A>对梁君的举报，"内容涉及梁君违规吸纳资金、私下对员工和经销商集资，并承诺给 40% 回报；还公然收买股东，任由一些股东单位擅自将股本金抽回，而且在没有盈利的情况下照样分红；及滥加<A title=advertising,广告,筹划 href="http://mie168.com/manage/brand/ad.htm" target=_blank>广告</A>投入、低价抛售<A title=kongtiao,空调行业 href="http://mie168.com/zhuanti/kongtiao.htm" target=_blank>空调</A>等等"董明珠说，"鉴于事态发展，我必须亲自去淮市一趟，而直到这时我都没放弃梁君，跟我一起前往淮市的还有一些来自北京、河北、江苏的高管，我希望他们能给梁君带去一些管理经验。"结果此行让董明珠发现了更大问题，"当我与股东们谈起梁君的问题时，一名当初坚持要罢免梁君的股东突然来了个180 度大逆转，半真不假地跟我说，董姐，我就讲一句话，谁要免掉他的职位，我第一个不答应！我立马意识到梁君与个别股东之间似乎已经结成了"神圣同盟"."董明珠立即召开董事会，宣布梁君此后不再管理具体业务。对此变故，梁君的态度却出乎意料的宽容诚恳，"他跟我说这个决定非常及时，也非常中肯，而且表示自己会尽心竭力做好监督工作。"董明珠说："那时正值空调的销售旺季，我相信了他的承诺，于是就匆匆从淮地赶回珠海，谁知第二天他就上演了一出抢夺公司财务章的戏码。而且在我这个董事长没有授权和参与的情况下，梁君和几名股东自己召开"临时紧急董事会"罢免了公司的财务部长。之后他命令公司所有销售人员连夜回淮市，声称"格力公司来人要罢免我们，你们这些<A title=yewuyuan,业务员管理,业务员职责,业务员 href="http://mie168.com/zhuanti/yewuyuan.htm" target=_blank>业务员</A>都没有工作了"，梁君通过这样的手段把我派去的两名负责保安的人员牵制住，当这两名员工向其索要账目时，不明就理的业务员甚至还打<A title=dianhua,电话营销 href="http://mie168.com/zhuanti/dianhua.htm" target=_blank>电话</A>报了警——我终于确定，梁君已经从一个合作者走向了分裂者。"　　达权知变面对此变故，董明珠又立即赶往淮市，而此时的场面早已混乱不堪，整个公司挤满了要找董明珠"讨说法"的人。她提出召开董事会，可是股东们均不见人影，"我心里悬着走出了高管办公室，刚出门就听见有人喊，"再带十几个人过来，带家伙过来！"说这话的是一个穿黄色衣服的陌生人。路过另一扇门时，我发现几个股东全都躲在那里。于是我想应该把股东——这些主要的"肇事人"调离这里，我必须当机立断暂时离开是非之地，预防可能出现的恶果。"董明珠说。于是，在她的坚持下高管会议转移到了董明珠住宿的酒店。　　"你当时不怕？"我问她，"我已经不知道什么是害怕。不过后来我明白开董事会这样的方式对梁君来说已经不起任何作用，理智告诉我必须依靠法律解决，所以决定暂时撤回南京，临走前我给律师开了几份权责委托书。"董明珠说。　　董明珠这几份委托书暂时阻止了梁君从公司账面上提款的企图，但银行方面表示要冻结公司账上资金，必须提供能证明她的委托书和签字有效的公证书，以及出具国家金融管理局的通知。"他们让我在周一下午 4 点前送达银行，逾时就启动账面汇款。我知道消息这天已经是星期五，之后接连两天周末，南京离淮市 1000 多公里……我觉得要完成他们的要求几乎不可能，但我无论怎样也要一搏！"结果充满了戏剧性，在离银行时限还剩最后 20 分钟时，董明珠出具了他们要的全部文件。　　在回忆梁君事件的同时，董明珠强调自己从不认为这些事情是"坏事"，"相反，我感谢这些事件的发生，因为它让我更早地发现企业面临的问题，并能立即防微杜渐。"她说，"对于现代企业来说，最棘手的正是经营人才的问题，这其中就包括如何对下属合理化放权这个环节。一方面"放手"能带动效率，但另一方面，"放手"也可能让自己偏离事实真相——一个人是否优秀，权力在手的时候最能充分体现出来，但这个阶段的人最容易犯错误，因此他们最需要的不是信任，而是监督。"董明珠在此环节建立了三种监督机制：第一，成立专门的评估小组进行360 度评估；第二，出动"地下党"，调研人员会经常到各地察探；第三，加强供货和返利的管理和监控，将管理层次延伸到二级经销商。　　目标确定未来董明珠毫不掩饰自己希望把格力做成 "中国空调行业第一个世界名牌"的热望，而且她极乐意把这种美好的憧憬与自己的员工一起分享，"我不只分享我的愿望，而是把这种目标划分成可执行的规则或计划，以此推进目标的实现。"董明珠说。　　她认为要实现目标的第一要诀，便是在要求他人之前先以身作则。"我在做经营部部长后那几年对自己很残酷，基本上每天平均睡眠时间是两小时，夜里做梦都会突然爬起来写东西……没办法，有些时候你必须要有激情投入，才能改变一个现象。而一件事情刚起步的时候除了全心投入之外没有别的办法。"她不止对自己"狠".有篇文章曾描述了这样一个细节：1995 年格力空调全国货源紧张，一个经销商找到董明珠的哥哥，希望通过他的关系拿到 3000 多万元的格力空调，按 2% 提成给他。经不起诱惑，哥哥从南京千里迢迢赶到珠海，不料却被董明珠无情地拒之门外。之后，兄妹十多年没来往。　　然而她这幅铁血丹青的表情在对待格力员工时，却变成一池春水。就在采访过程中，董明珠接了一个电话之后就唏嘘不已，原来是格力一个员工在前段时间生病，她曾劝过他好好休息，"他说自己已经好了，不想在医院待着就回来上班了，结果前天突然晕倒，检查说是病毒性肺炎，我们立即调了中日友好医院的专家过来……刚才的电话是告诉我他已经脑死亡了。可惜，很优秀的一个人，我本来是想把他培养到中层岗位上来的。"或许受到那个电话的影响，董明珠的心情有点波动，不经意间就把那层钢筋水泥的外皮脱了去。于是你就全明白了，为什么董明珠在格力拥有那么高的人气，以至于在格力的员工中流传着这样一句关于她的顺口溜："跟着董明珠，格力不会输！"　　启动创新引擎董明珠认为，创新是一件艰苦的工作，而不是一个点子，它是把我们的业务流程、组织架构进行再造。创新真正的实质是挖掘员工的潜能，以使员工的绩效和能力完全地释放出来。比如格力规定所有<A title=zhaopin,招聘 href="http://mie168.com/zhuanti/zhaopin.htm" target=_blank>招聘</A>的大学生必须有 3 个月在车间装配线上干活，以此熟悉制造流程和吸取<A title=culture,企业文化 href="http://mie168.com/human-resource/qiyewenhua.htm" target=_blank>企业文化</A>，同时这种锻炼能让他们体会到另一种艰辛，从而在设计产品时能更多为一线员工考虑。在这方面，董明珠比较认同美国企业家比姆-布莱克的观点：人们并不反感自己的工作，只要帮助他们理解共同的目标，他们就会做出充分努力，创造惊人业绩。"而这其间，需要我们不断拓展思维，进行管理和观念创新。"总而言之，董明珠认为一个最受人尊敬的领导者必须具备以下七个要素：勇敢、果断、公平、真诚、激情、忠诚、坦率——而她自己，正在努力朝着这个方向进发。

尘埃落定 发表于 2007-11-25 13:17

明日领导具备七个要素：                             勇敢、果断、公平、真诚、激情、忠诚、坦率。

三尺雨 发表于 2007-11-25 17:57

以身作则 ● 明确自己的理念，找到自己的声音。

三省克己 发表于 2007-11-26 07:30

明日的领导者，应具备明日的条件。

青年教师 发表于 2007-11-26 07:40

没有太多的时间看,先顶一下!

兔宝宝 发表于 2007-11-26 15:17

以身作则，明确自己的理念，找到自己的声音。

冰团战友 发表于 2007-11-26 12:59

这是一门专门的学问

页: [1]

's Archiver

明日领导者